Viru keskuse reklaamid on köitnud nii reklaamirahva kui ka lihtsalt rahva meeli. Ettevõtte esimene ning pikaaegne juht Ants Vasar meenutab, kuidas keskus ja selle mune võitnud turundus sündisid.

Vasar tüüris paika pikalt – aastatel 2003 kuni 2018. Pärast seda oli veel mõne kuu nõustaja rollis. Tema käe all pandi alus sellele, et Viru keskusel oleks säärane loovuse jalajälg, mida tunnustavalt kiita. Keskus on võitnud rohkelt mune ning Kuldmuna 2018 ja 2020 viidi koju ka aasta kliendi tiitel.

Kas sa aitaksid natuke meenutada, kuidas sa Viru keskuse juhiks sattusid? 

Kui väga laias laastus öelda, siis olen kogu elu kaubandusega tegelenud. Olin enne seda umbes 12 aastat Kaubamaja Grupis. See oli kõige keerulisem üleminekuaeg, kui riik muutus ja koos sellega muutus kogu kaubanduse sisu, ülesehitus ja loogika. See ei olnud minu jaoks lihtne aeg, sest olin juba piisavalt vana ja eelnevas riigis korraliku karjääri teinud. Pärast Kaubamaja ja Selverit tekkis selline vaheperiood. Viru keskuse omanikud leidsid mind üles ja tegid pakkumise. Keskuse juhina tööle 1. septembril 2003.

Kas sa toona juba tajusid, et Viru keskus saab olema midagi teistsugust kui tavaline kaubanduskeskus?

Minu jaoks on see olnud algusest peale “müts maha”-ettevõtmine. Kaks erinevat omanikku, kaks erinevat suhtumist ja ärikultuuri, kaks erinevat krunti – ja ometi suudeti sellele lahendusele ehitada toimiv kaubanduskeskus. See ei olnud ainult arhitektuurne küsimus, vaid ka finantsiline ja juhtimisalane väljakutse. Mõelda välja, kuidas kogu seda asja hallata nii, et see päriselt tööle hakkaks.

Rootsis Malmö linnas oli toona analoogne keskus ja sarnane olukord – kaks erinevat omanikku –, aga seal tegelesid nad nii üürnikega kui ka investeeringutega, mis eriti silma torkas, igaüks oma pinnal eraldi. See tähendas sisuliselt sõda: sikutati üksteiselt paremaid üürnikke ära, konkureeriti omavahel ja tulemuseks oli pidev konflikt. Viru keskuses suutsid omanikud juhtimist korraldades seda konflikti vältida ning keskus oli ja on külastajate ning üürnike jaoks üks ühtne tervik.

Kui palju mängis rolli keskuse sisekujundus ja ruumiline lahendus?

Väga palju. Enne seda, kui lõplik lahendus sündis, oli tehtud üks siselahendus, mis minu hinnangul polekski tööle hakanud. Õnneks said omanikud sellest aru juba projekteerimise käigus ja otsustasid selle ümber teha. Nad leidsid rahvusvahelise sisearhitektuuribüroo Evata, kus olid sisearhitektid Antonio de la Pena Sabates ja Tommi Tuominen. Igatahes oli tegemist väga kogenud tegijatega.

Seal oli üks huvitav erinevus võrreldes paljude Eesti arhitektidega tol ajal. Tavaliselt teeb arhitekt oma töö ära ja ongi kõik. Seal aga juhtis kogu siselahendust üks hiljem Soomes oma ettevõtte avanud Hispaania disainer Josee Courtemache. Tema lähenemine oli hoopis teistsugune. Ta tuli ka pärast keskuse avamist minuga kohtuma – mitte ainult korra, vaid mitu korda, isegi kuni kaks aastat pärast avamist. Ta küsis väga detailselt, kuidas erinevad lahendused – inimeste liikumine, istumiskohad, üldruumid ja muud detailid – päriselt töötavad. See on mulle siiamaani väga eredalt meelde jäänud. Ta tahtis päriselt aru saada, kuidas tema loodud keskkond reaalses elus toimib.

Keskuse sisearhitektuuriline ja ruumiline lahendus on äärmiselt oluline. Mitte ainult poed ise, vaid ka istumiskohad, taburetid, toolid ehk kogu miljöö. Mida aeg edasi, seda olulisemaks see muutub. Kui kunagi oli oluline lihtsalt kaup kätte saada, siis täna on määrav see, kuidas seda pakutakse. Viru Keskus oli algselt loodud  “kohaks, kust osta“, kuid kogu järgnev arendamine on järjepidevalt toimunud „kohaks, kus olla“.

Kui keskus oli valmis ja avatud, siis kas sul oli turundustiim juba olemas?

„Turundustiim“ on tegelikult väga uhke sõna. Reaalselt oli kogu selle aja üks inimene, kes turundusega tegeles. Mina olen siiamaani seda meelt, et iga inimene tekitab probleeme – mida vähem inimesi, seda parem. 2005. aasta lõpuks oli meid neli: turundusjuht, haldusjuht, assistent ja mina. Kõik muu – raamatupidamine, finantsid, teenused – oli sisse ostetud

Esimene turundusjuht oli Mari-Liis Kapustin. Ta tuli tööle 2003. aasta novembris. Huvitav on see, et tol ajal oli turundusinimesi justkui jalaga segada, aga samas häid kandidaate oli väga vähe. Konkursil oli küll mitu inimest, aga Mari-Liis jäi silma ühe väga olulise omaduse poolest.

Mis see oli?

On kahte sorti inimesi. Need, kes on oma valdkonnas juba piisavalt kaua töötanud ja arvavad, et nad teavad kõike. Ja teised – noored, rohelised, kellel on tahtmist õppida. Mari-Liis oli noor ja tal oli sisuliselt null praktilist kogemust, aga tal oli tohutu ambitsioon ja tahe. Ja see oli minu jaoks olulisem kui kogemus.

Millised olid keskuse esimesed sammud turunduses? Kas initsiatiiv tuli sinu, turundusjuhi või omanike poolt?

See tuli pigem meie endi ühise nuputamise tulemusel. Enne turunduseni jõudmist peaks samas rääkima veel ühest asjast. Kuna keskus koosnes sisuliselt kahest poolest, oli ka maja üürnikega täidetud kahest erinevast suunast. Keskuse täitmine üürnikega algab alati palju varem, kui maja valmis saab ja kui mina tööle asusin, olid enamik pinnad juba lepingutega kaetud.

Tollane arusaam kaubanduskeskusest oli üsna lihtsakoeline: poed olid võimalikult segamini, samalaadsed ärid paigutati üksteisest kaugele. Mõte oli selles, et inimene on sunnitud kogu keskuse läbi käima. Aga ostukäitumine oli juba muutumas ja ma tajusin seda üsna selgelt.

Paraku ei olnud alguses võimalik seda kõike muuta. Muudatused said alata alles siis, kui üürilepingud hakkasid lõppema. Kui võrrelda Viru keskuse algset versiooni ja 2014. aasta uuenduskuuri, siis vahe on väga suur. Alguses olid näiteks kingapoed laiali üle keskuse, uues lahenduses koondusid nad ühte piirkonda.

Tekkiski küsimus, kuidas ennast eristada. Esimesena ütles Mari-Liis selle mõtte, et Viru keskus on Tallinna linna süda. See mõte sobis ja sealt edasi hakkasime otsima mõtteid, kuidas edasi liikuda. Turunduse eelduseks oli teadmine, kes on meie sihtklient. Siin tuli meile appi selline firma nagu Vatson & Vatson, mille eestvedaja oli Rain Teimann. Nemad olid väga asised ja tänu neile sain ma teada sellise tööriista nagu 4C (Cross Cultural Consumer Characterization) olemasolust.

Millal tekkis selge arusaam Viru keskuse positsioonist?

Üsna kiiresti sai selgeks, et me ei ole tavaline igapäevane kaubanduskeskus ning peame leidma uue ainuomase lahenduse, olema teenäitaja. Ainuüksi asukoht andis meile konkurentsieelise. See tähendas, et me ei konkureeri kohaga, kus käiakse igapäevast leiba või vorsti ostmas. Selle ümber hakkasimegi looma kuvandit uuest trendikast linna südamest ja üsna kiiresti sündis ka esimene tugev slogan, milleks oli „Fashion is back in Tallinn“ ning seonduv üritus, mis esimest korda toimus oktoobris 2004.

Selle sünni juures oli nii agentuuride Idea ning Vatson & Vatson kui ka meie enda meeskonna panus. Ausalt öeldes ei oskagi täpselt öelda, kummalt poolt see idee algselt tuli – oluline oli see, et see sobis väga hästi. Sest see koht oli turul sisuliselt tühi. Kõik teised kaubanduskeskused püüdsid olla kogupere keskused ning nende sisu ja turunduskeel olid teistsugused, müügikesksed. Moe ja linnalise elustiili fookus oli puudu. Tagantjärele tarkusena võib öelda, et tegelikult olime kuu-poolteist enne avamist üsna hästi ette valmistatud – olemas olid ärifilosoofia, CVI, sihtkliendi ja soovitava turupositsiooni kirjeldus, brändi- ja kommunikatsioonistrateegia jm.

Elu on näidanud, et see valik on end siiamaani õigustanud. Üürnikud, kes olid end kõrgemale positsioneerinud, said üsna kiiresti aru, et Viru keskus ei ole „kõigile kõike pakkuv või perekeskuse tüüpi“ keskus. Nad olid valmis siia panustama, oma poode pidevalt uuendama ja kaubavalikut paremaks tegema. See lõi ka keskuse maine – üsna kiiresti hakkas Viru trendikuse osas konkureerima nii Kaubamaja kui ka Stockmanniga.

Kui suur oli sinu isiklik roll Viru keskuse turunduses?

Algusaastatel olin ma igal pool ninapidi juures. Mitte sellepärast, et ma ei usaldanud inimesi, vaid sellepärast, et kaubanduskeskuse juhtimine oli minu jaoks uus valdkond. Ma tulin küll kaubandusest, aga kinnisvarapoole kogemus mul praktiliselt puudus. Samal ajal ei olnud ka eriti kellegagi kogemusi vahetada, kuna konkurendid omavahel ei suhelnud.

Üsna kiiresti sai selgeks, et on vaja andmeid. Kui Viru keskus avati, tekkis kohe küsimus: kuidas aru saada, kas meil läheb hästi või halvasti? 2004. aasta lõpuks hakkasime vahetama külastus- ja käibeandmeid teiste keskustega. See süsteem toimib tegelikult siiamaani. Tänu sellele oli näha, et Viru keskus on väga tugev tegija.

Kui palju sa tippjuhina keskuse turundusjuhi töösse sekkusid?

Viru keskuse toonastel turundusjuhtidel oli üsna suur mängumaa. 2008. aastal asus ametisse Taivi Koitla, kes tegi oma tööd kirglikult, pühendunult, tulemuslikult, oli alati orienteeritud parimale võimalikule tulemusele. Minu arvates üks tegusamaid tegijaid valdkonnas. Minu põhimõte oli see, et turundusjuht peab tundma, et tal on vastutus. Kui juhil ei ole vastutust, siis ei ole ka päris motivatsiooni. Ta pidi ta alati arvestama sellega, et kui midagi läheb väga valesti, siis vastutab lõpuks ikkagi tema – ja mina koos temaga.

Ideaalne on, kui mõistetakse, millal on vaja ühiselt arutada ning tullakse probleemist rääkima koos ettepanekutega lahendustest. Siis tekib usaldus ning kui on usaldus, pole juhil vaja kontrollimisele või kursis olemisele aega liigselt pühendada. Tähtis on, et fookus oleks paigas ja liikumine toimuks õiges suunas.

Ma ei tahtnud olla see juht, kes iga plakatit või Facebooki postitust mikromanageerib. Samas olid meil regulaarsed arutelud.

Viru keskuse reklaamid olid sageli provokatiivsed ja ühiskonda ärritavad. Kas see oli teadlik strateegia?

Jah, täiesti teadlik. Tähelepanu oli eesmärk. Ühiskondlikult tundlikumate kampaaniate puhul olin ma ise tihedalt juures. Arutasime, kas minna või mitte minna, kas risk on liiga suur.

Mõne kampaania puhul oli selge, et see võib küll tähelepanu tuua, aga kahju võib olla suurem kui kasu. Eriti siis, kui mängus olid poliitilised või väga tundlikud ühiskondlikud teemad. Seal tuli väga hoolikalt kaaluda, kas see on Viru keskuse roll või mitte.

2007 oli Viru keskuse jõulureklaamiks “Püha päev”, mis 2008 võitis munad ja lõi tookord päris palju laineid. Me ei tahtnud olla tavalised ja turunduse ning reklaamide tegemisel proovisime leida selliseid ägedaid lahendusi.

Reklaamiasjatundjad arutasid neid niikuinii, aga neist reklaamidest räägiti ka sellistest seltskondades, kes olid turundusest väga kaugel. Osadele meeldis, osadele mitte. Kui ei meeldinud, siis jagasid kriitikat sõprade seltskonnas ja see omakord tekitas taas huvi. Sellest räägiti ja see oligi meie eesmärk. See on minu arust üldse turundustegevuse eesmärk.

Kas oli ka hetki, kus sa ütlesid mõne idee või loovlahenduse puhul turundusele selgelt „ei“?

Tavaliselt oli valikus kaks-kolm varianti. Ja kui ikkagi tundus, et see pole päris see, aga osa lahendusest meeldis, siis seda kohendati. Mõningatel juhtudel küll mõtlesime ja kaalusime pikemalt, et millist tagasisidet see võib kaasa tuua või kui suurt kriitikat saada.

Kas turunduse ja silmatorkavate reklaamide mõju müügitulemusele oli kuidagi otseselt mõõdetav?

Otseselt ja üks ühele on seda väga keeruline mõõta. Kaubanduses ei tööta asjad nii lihtsalt, et paned reklaami üles ja homme on käive suurem. Aga kaudseid näitajaid oli väga palju. Külastajate arv, ostude arv, keskuses viibimise aeg, liikumismustrid – need kõik näitasid, kas kampaania töötab või mitte.

Ja mis kõige olulisem: üürnike tagasiside. Kui üürnikud ütlevad, et neil läheb hästi ja nad on rahul, siis järelikult midagi töötab.

Kaubanduskeskus ei ole lihtsalt hoone, kus on poed sees. See on terviklik toode. Toote moodustavad üürnikud, nende asukohad, kaubavalik, teeninduse tase, miljöö, õhkkond, turvalisus, puhtus, valgus, isegi muusika. Kõik need detailid kokku loovad emotsiooni. Turundus ei loo seda toodet, turundus saab seda ainult võimendada. Kui toode on halb, siis ükskõik kui hea turundus ei tee seda paremaks.

Kas sulle või juhile oli oluline, et Viru keskus tegi sellist turundust, mis auhindu võitis?

Viru keskus sai lisaks turundusauhindadele ka muid auhindu, näiteks Aasta Arendusprojekt 2004, Kaubandustegu 2004 ning Aasta Teenindustegu 2006 auhinna, kuid nendest kõikidest pole palju juttu olnud, ainult mune on järjepidevalt kokku loetud.

Jah, võidud on olulised, need näitavad, kui hästi meeskond oma tööd teeb. Antud juhul annab võidetud munade arv selge hinnangu Viru Keskuse turundustööle, selle loovusele, eristumisele ning nad mõjuvad alati motiveerivalt.

Põhiline küsimus on ikkagi selles, mis saab olla kaubanduskeskuse konkurentsieeliseks? Üks asi, mida kõik püüavad taga ajada, on kaupluste (brändide) valiku erilisus või eristuvus. See on tegelikult teostamatu unistus. Sest kui siia turule tuleb mõni eriline bränd ning on siin edukas, siis on absurdne loota, et ta ei laiene kuskile mujale. Sa võid küll saada ajutise lühikese edumaa, aga see on ka kõik.

Me jõudsime välja selleni, et teenindus on asi, mille abil saab silma paista ning hakkasime selle nimel ka tõsiselt pingutama. Viru oli esimene, mis hakkas teenindust tõsiselt tähtsustama, testoste tegema ning teenindajaid koolitama. Tekitasime koolitusplatvormi, millega sai ka teenindusalaseid teadmisi kontrollida – seda tegime kõikide keskuse teenindajate osas aastaid – ning mida oli võimalik ka üürnikel oma vajadusteks kasutada. Keskuse vastutada on see, et nii keskus ja ka poed käiksid ajaga kaasas, näeksid head välja, areneksid ja seal oleks väga korralik teenindus.

Mis juhtuks siis, kui kõikidele tuntud ja hea asukohaga Viru keskus loobuks turundusest?

Toode võib mingil hetkel olla täiuslik, klientidele hästi teadvustatud ja suurepäraselt toimiv, kuid kui meeskond ei jätka pühendunult, igas võimalikus valdkonnas, selle täiustamist, arendamist, teadvustamist ja uuendamist, siis toob see kaasa stagnatsiooni.

Jah, Viru keskus oleks mõnda aega toiminud, kuid seejärel hakanud oma positsiooni kaotama, kuni paratamatu hääbumiseni, mis tähendanuks külastatavuse, käibe ja tulukuse järjepidevat vähenemist ning klientide ja üürnike rahulolematust. Tõsi, see oleks toimunud pika aja jooksul, kuid, mida aeg edasi seda kiiremini ja märgatavamalt. Seega – turundust on vaja, isegi väga!

Kui sa vaatad tagasi, mis oli kõige keerulisem otsus, mida sa pidid tegema?

Kõige keerulisemad olid alati inimesed. Mitte betoon, mitte raha, vaid inimesed. Millal kellegagi koostöö lõpetada, millal kedagi edasi aidata, millal kedagi hoiatada – need on otsused, mis jäävad kõige rohkem painama. Aga juhina ei saa neid otsuseid tegemata jätta.

Esita Kuldmunale töö

Autor: Andres Kärssin, Dalton
Toimetas: Siim Kera, TULI

Kõik uudised